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老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。
这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。
书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。
因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还需要经常翻看。在今后的工作中，需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最佳解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。刘易斯循序渐进地教我们如何从头到尾地计划、执行和控制一个项目，如何选择项目经理和能解决问题的项II团队，如何用WBS，PERT，CPM和甘特图编制项目计划，如何设计项目控制系统，如何利用挣值分析跟踪项目，如何与团队中各层次的成员进行有效沟通，如何在项目完成后进行经验教训总结。为项目经理展示了如何成功管理不同大小、不同类型的项目，内容讲解深入浅出，案例丰富全面，既深刻地分析了项目管理的本质及一些项目管理现象的内在含义，又简单明了地介绍了实践中具体应该如何操作，很好地实现了理论性和操作性的结合。
美国著名项目管理专家刘易斯为我们提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
书中指出项目在结束时失败，而是在开始时失败。在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
其次要对项目进度进行详细计划。项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。
另外，资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理 ；忽略了项目的系统本质 ；管理技巧不恰当或者错误的运用 。（3）在计划和控制过程中的失败 ：项目中没有良好的沟通 ；没有用户的参与 ；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更 ；不恰当的控制 ；项目终止的计划很拙劣 。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。 除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
《微软研发制胜策略》和《微软项目求生法则》两本书也给了我很多启发。求生法则从求生心态、求生准备、逐步迈向成功以及完成任务几方面向我们阐述软件项目是如何存活的。作者利用在研究与工作中获得的经验告诉我们项目开发过程中的规划、设计、管理、质量控制、测试与完工所需的策略与观念，并利用大量技巧建立一套精简可靠的框架来成功的管理项目。软件项目的存活不是一种意外的结果。要让一个项目成功所需的努力并非特别困难或耗时，只是需要从项目开始进行的第一天就勤奋努力到最后一天而已。软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品由抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有成效的一组来进行追踪。
软件项目被切分成三个概念阶段。在项目初期，焦点摆在“发现”，特别是发现使用者的真正需要。透过技术性调查、与使用者访谈和建立接口雏形，把不确定性的概念转换成确定的观念，这就是第一阶段的特色。在项目进行中期，焦点移到了“发明”上。往大方向看，开发人员要发明软件构架与设计方式。细节的地方，如每个函数式或对象类别也不能忽略。如同发现阶段般，发明阶段的特征在于将不确定的概念转换成确定的观念。如果还有别的特征，就是发明阶段的不确定性要高得多。在发现阶段，开发人员可以确定答案“就在”某个地方。可是在发明阶段，就不能以此类推。在项目的最后部分，焦点又转移了，这次摆在实作上。不同于发现与发明阶段的是，实作阶段的不确定性少多了，故可发掘出许多已确定的观念并可实现成具体成果。
本文提供的项目规划依循着“阶段性完成”的轮廓进行。由于她将项目中开发的软件分阶段完成，而不是到了项目结尾才一次完成，这种方式称做“阶段性完成”。 在每个实作阶段中，项目团队进行细节设计、程序写作、除错与测试，在每个阶段都建立出可能推出的产品。分阶段完成有以下好处：关键功能更早出现；早期预警问题；减少报告负担；阶段性完成可降低估计失误；阶段性完成均衡了弹性与效率。阶段性完成的做法听来似乎毫无缺点，其实则不然。阶段性完成的做法要付出相当代价。因为项目团队需要时间准备各种可推出的软件，在每个阶段重复测试已经测试过的功能，推出软件前进行相关的版本管制工作，提供试用的不同版本软件没预料到的问题的解决方案（如果阶段性完成的软件真的拿出去给人使用），还有规划阶段性发行这种做法的好坏等等，都会提高项目的负担。阶段性完成并不是万灵丹，不过总合起来，那些额外的负担相对于明显改善了的状态、质量与时间的匹配、精确预估与降低风险等来说，不过是一点小小的付出而已。
《微软研发：制胜策略》一书中，作者详细描述了他在美国领导项目的各种实际的策略方法，教我们如何开发高质量的软件。卓越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大火烧得精光，他非但不为丢饭碗惊慌，反而利用火焰来烧烤一顿大餐。当每个人都摇头离去，卓越的领导者仍有充分的信心保持乐观，对每件事都从正面角度来思考。就因为凡事都看光明面，卓越的领导者并不把失败当失败，反将其当作学习克服障碍的经验。正因如此，卓越的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法，并从中获得重大的突破，即使不成功，他只把这次经验当成获得信息的方式之一。这种领导人不一定要有经验，而是需要强烈的进取心和明确的理想，能够将理想与他人沟通，鼓舞他人共同追寻理想的能力，再加上一点机会，这就是能将理想实现的卓越领导者。坐着告诉我们开发项目要制定详细的目标，包括你要求的输入和输出的目标、长期和短期的目标，项目组要时刻被各个具体目标的实现所鼓舞和激励；不要浪费时间在错误的问题上，一定要先确定真正的问题在哪里，然后才去改正它；人们开口要求的东西未必是他真正想要的，处理他的要求之前，请务必先确定他究竟想要做什么；如果您能够先明确定义自己的需求，再向别人提出，这是避免在沟通上发生误会的好方法；任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或偏离方向；项目组每部分的进度要协调一致；一旦发现错虫就立即清除掉，别拖延；程序设计前要先确定它的优先级表，比如稳定性、可移植性、速度和效率等；绝对不要答应别人自己做不到的事情，这样对双方都有益无害；注意定期会议的价值，确定它是否值得每个人放下手中的工作召开会议之前，请确定本次会议的目的是什么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达到开会的目的；会议尽量安排在一个时段的最前面或最后面，尽量减少工作的中断与时间的切割；最会误导项目发展、伤害产品质量的事情就是过份重视进度，这不仅打击人员士气，还会迫使组员做出愚蠢的决定；为了保持创意的活力和团队士气，必须让每个小项目都有令人兴奋的结果；不要让设计师的学习停滞不前，要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，培养十八般武艺样样精通的组员。组员的技术和知识应该精益求精；员工应积极学习新的技术、养成良好的工作习惯，做事更有效率，把握有限的时间，增加你个人对公司的价值；不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考评来记录个人的成长；不要给使用者次品，宁愿延期交货，务必追求质量完美；将程序的可共享性当作优先考虑的目标之一，否则程序设计师将经常做重复的工作；如果您创造了一项资源，并且让别人知道，那么总有一天会派上用场的；主管应该把自己视为团队的一分子，与其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切创意的源动力。这些经验也同时告诉我们做人的道理。
《人月神话》一书对我的触动很大。作者详细讨论了包括工期规划、团队组成、文档、排错等软件项目进行全程中的方方面面。当我捧起《人月神话》，马上就被深深的吸引了。书中很多细微之处都对我的思维造成了冲击。上一本给我类似感觉的书是那本四人帮的《设计模式》，已经很久没有看到这么好的书了，郑重推荐。
1，保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。在其他开发者编码的时候，就可能会生成与概念相抵触的东东（模块，功能，算法），导致整体结构的恶化。这个时候总设计师一定要即时发现，做出更正。
概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。我以前参加过一个15人左右的项目组，就是分为两层。感觉整体概念完整性的控制效果还不错。我没有更多人数项目的具体实践经验，希望以后能有机会参与比较大的项目。
2，“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”我和我的同学，一个小公司的技术总监聊起这个，他也是十分的认同。不知道其他公司的程序员们如何看。我的同事中有一个牛人，做出的贡献特别大，应该相当于我们公司普通的十个程序员，不过工资最多也就是普通程序员的二倍。是不是有些不公平呢？我也说不清楚。因为那些普通程序员也十分的努力。不过，我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。
组建一个团队，最好的就是那种精英团队，大家都是牛人，效率会特别高。微软就是这种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难亚。
3，进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。
以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？但长期加班是对个人的摧残，我更愿意利用业余时间去看书，例如看这本“人月神话”。：）
2019届双985小硕，研究部员工，已离职。谈一谈自己对14所的认识。
这个回答是个人认为最客观的回答，主要是针对制度的思考，我从研究部员工的个人角度来讲一下自己的感受。由于保密等原因，网上关于研究所的信息是相对比较少的。
相当一部分人对所里的印象为：1、工作强度相对互联网与华为较低2、公积金非常高（50%），待遇优渥3、工作稳定，没有中年危机4、压力较小，有自己的生活，发展兴趣爱好5、只有校招可以入职，非应届没有入所的机会。来了所里，不满意可以再去私企，而去了私企，就不能再进研究所了。
而对于工作的内容、形式与环境，大多数人是一无所知的。接下来对这五点给出自己的了解和看法，仅适用于研究部硕士，回答中的讨论截图来自脉脉、虎扑、知乎等众多论坛，以证明说法是尽可能客观的。
关于工作强度。在所内的话，研究部固定单休，周内正常工作时间为8：30-20：00（其实很多时候不止20：00），赶上忙的时候比如竞标等，加班到夜里十点多甚至凌晨都是常态。周六固定上班，与周内相比，下班相对早一些。加班是没有加班费的，不管节假日还是周末。
节假日基本必加班，以国庆假期为例，不少同事都要加班工作三四天。据说有的部门会统计加班时长，用于评定绩效，但我并不能确定。整体而言，加班的强度是很大的。在所外，研究部的出差强度很大。学校期间的出差是到各个城市里去参加会议，而所里硕士的出差大多到各个外场。
出差的时间一部和三部的出差时间最长。一部有的同事一年出差可达两三百天以上，三部也有的同事一年有半年的时间在外出差。这是由一部负总责和三部软件调试的职责所决定的。二部做系统与显控，出差时间相比一部和三部少一些，相应的待遇对比一部和三部要差很多。由于需要现场调试，与普通企业相比，出差时间仍然是比较多的。
四部出差相对比较少，在所里的加班还是很顶的。出差的时长问题，人和人之间的差异很大，有的人出到怀疑人生，有的人入所一两年仍然没怎么去过。个人认为主要有两个原因：首先，作为制造业，雷达的设计、生产与交付是一个漫长的过程。不同团队处于不同的阶段，有的正处于设计阶段，有的则处于调试与实验的阶段。
处在不同的团队里的员工出差的先后自然不同。其次，不同部门产品类型不同，周期长度也是不相同的，有的不怎么需要出差，有的可能一呆就要呆大半年。部分硕士刚入职时会被分配到预研团队，出差强度就会小一些，实习期后再做统一的分配。
同一部门不同团队之间并没有明确的界限，出差人员紧缺的时候会有互相之间的调用。总体而言，研究部整体的出差强度是比较大的。在部门性质不变的大前提下，高强度的出差，或早或晚，该来的总是要来的。
出差的地点与环境出差地点的分布很广，城郊、戈壁、海边、岛上都有。环境大多比较恶劣，可以想象一下郊区的厂房与车间。
出差外场（原则上）是不允许使用手机的，有的部门甚至可能出现短则数天，长则数十天的失联情况。有些地方过于偏僻（海岛与戈壁滩等），出现意外情况，比如生病等都比较难处理。
出差时的工作强度硕士在外场的工作强度很大，大多为朝8晚9/10。忙的时候干到凌晨两三点是正常的。
有时一个月，便可以经历数次通宵。外场出差时是无休的，也就是一周7天连轴转。周日晚上不加班，作为休息。关于工作几年后的出差强度，正如引用回答里所说，级别越高，责任越大，出差的问题并不会随着时间解决。有些人若干年后转岗去了管理部门，待遇也会相应下滑。
转岗是一个比较玄学的东西，好的部门很多人争着去，能否成功跟背景、个人能力都有关系。另外，部分部门不允许将手机和其他电子设备带入办公室。由于保密的原因，各种限制很多，流程也比较繁杂。
关于待遇和公积金。
硕士转正后职位为工程师助理，收入包括工资+绩效两部分。转正后每月的基本工资只有2k多，大头全部在绩效。这样，带薪休假就变成了带基本工资休假。也正是由于这个原因，19届7月份一起入职的同事们是很惨的。
7月份入职，第一年没有年终奖，实习期刚过，又赶上疫情不能及时开工，收入少的可怜，还影响到下一年的公积金收入。大家普遍一片哀嚎。
关于50%的公积金，是按照前一年的收入来计算的。第一年按基本工资的50%计算，由于基本工资低，每月双边公积金在2.7k左右。而由于第一年长达7个月的实习期，导致第二年在计算公积金的时候，基数仍然很低，大多人每月只比第一年多了几百块，也就是3k左右。
假定在其他企业拿到base14k的offer（这个base对于电子信息类的双985硕士来说，很低了），按照单边12%的公积金计算，那么不计算年终奖的情况下，每月双边公积金在3.4k左右。如果按照base20k的offer计算，每月公积金在4.8k左右。
因此，在前两年，硕士在所里的到手收入（基本工资+绩效）和公积金都是被吊着打的。
第三年公积金可以大幅增长，但经过两年，同时无论是互联网还是华为的同学已经有了第一笔积蓄，并涨了薪水。
目前来看，三年后大多数人的公积金可以达到每月1W左右，也就是说税前年薪在20W以上。前提是可以熬过前两年，并且适应了以后出差加班的工作强度。
如果中途没顶住，那抱歉，这两年就浪费掉了。
有意思的是，在入职前，很多人是看不上全网黑的28所的。但有很多熬不过去的人，选择离职去了28所或是其他研究所。尽管28所的工作强度也非常大，但薪资确实更高，尤其是新员工的薪资。以出差补贴为例，所里每天的出差补贴为120~180元，而28所为180~380元不等。
最后，所里近几年的新员工的待遇是一年比一年差的。
工作的稳定性
作为央企的军工研究所，稳定性高于华为、互联网等私企是毫无疑问的。但与其他国企相比，稳定性并没有太大差异。这里有三个问题：
（1）事业编制。
按照hr的说法，所里的员工的是有事业编制的，也就是所谓的“新型事业编制”。但同事们普遍持怀疑态度。这些年中电集团改革的趋势是企业化，大家都是合同工。以54所为例，去年是它给事业编制的最后一年。南方的研究所企业化的趋势更加明显。
个人感觉现在所里的事业编制名存实亡，最明显的依据是所里的末位淘汰制。
（2）末位淘汰制。
所里是有末位淘汰制的。个人感觉，应该可能没有私企执行得那么严格，但末位淘汰还是存在的
（3）离职率。
新员工的离职率非常高。能进到14所的应届生，大多都是电子信息相关，而且是比较优秀的学生，手里握着好几个offer进来，进来才发现由于信息的缺乏，自己决策时出现了严重的失误。
新员工而言，二部与软件相关，离职率最高。但这并不意味着其他部门的员工没有离职的想法，没有离职的原因主要有几个：
在所里一段时间后，由于与外界的隔离太久，技术严重不匹配，很难跳出去了。一些不做具体技术的部门可能更明显一些。
所做的项目都是保密相关的，怎么写简历？
出差无休和高强度的加班工作让人很难有精力寻找新的工作。
最后，涉密以后离职，一般秘级需要在所里脱密一年，重要秘级为三年。
最后，研究部员工的年龄，比较高的占比并不大。主力研发人员多在30出头。老员工很多选择了转岗或是离职。
关于生活质量
加班和单休还是很累。双休到单休，看起来工作时间只多了一天，但工作休息比直接从2.5：1上升到了6：1。度过了加班的一周，周日只想在床上躺一天。这点和华为大概是相同的哈哈。去互联网的同学加班也挺多，但是大多有双休，或是大小周，感觉还好一点。去外企的同学最爽，不仅仅是双休，加班费也都是按照法律给。
出差的同事生活质量更差。一方面是和家人长期分离。妻子怀孕期间丈夫仍在外面出长差，回不了家甚至联系不到人的情况比比皆是。另一方面，每天和同事同吃同住，没有私人的空间。同时，休息日的不确定，让人很难安排自己在空闲时间准备去做什么。
另外，所里是禁止做副业的。一些保密要害部门和外场，手机禁止带入和使用，想炒股都是不可能的。
所里很多员工，尤其新员工的幸福感是很低的。很多人家境一般，希望找一份稳定收入中上的工作，入职后又发现自己工作并不满意，但家庭情况不足以支撑起自己折腾着换工作试错的勇气，只能继续工作下去，过了几年也就接受了。实在接受不了的，或是家底不错的很多都选择了离开。
关于离职
关于离职周期，实习期离职的同事们的情况来看，大多在一到两个月左右。涉密后的员工由于脱密期的原因，离职周期普遍更久。但貌似可以去不那么严格的国企单位委托脱密。
对于实习期离职的同事而言，丢了宝贵的应届生身份后，参加校招，很多企业并不承认；而参加社招，又没有工作经验，很多企业在社招时会明码规定N年工作经验起步。
因此可选择范围急剧减小，难度比校招时大了很多。以华为和中兴为例，华为低级别社招只有od的职位，而中兴要求必须有一年以上的工作经验。互联网公司如百度等很多也存在若干限制。
对于工作时间较久的员工，离职时一方面是保密协议的限制，需要在所里长时间的脱密；另一方面，所里每年的离职是有名额限制的。也就是说，如果今年离职名额满了，那么你就需要排队等着离职。我实在不能理解这奇葩的规定。
整个离职流程有十几个部门的字要签，非常繁琐与复杂。但我不能确定这是不是所里特有的。
如果是从14所跳槽去企业，很困难。原因参考第3点中离职率的部分，同时，所里在企业中的认可度是很低的。但如果只是想换个单位，不考虑跳出军工这一行，问题并不大，因为14所在军工行业是很受认可的，所以去其他研究所相对比较容易。
如果是企业跳槽进研究所，很多的研究所是开放社招的，所里很多人离职后也是通过社招去了其他的研究所。14所的社招名额比较少，但仍然会有。
建议：
如果军工情怀特别强烈，加班、出差、保密限制、待遇、生活、家庭等等因素都不需要考虑，那么来吧没问题。
如果你看到网上的吐槽已经产生了怀疑，但是不亲眼见到仍然觉得不放心，那么不要来。因为你排斥这种价值观，一旦发现是真实的，并不会适应它，而是会变得非常痛苦。除非环境改变，但这短期内并不现实。
如果你特别想挣钱，那么不要来，因为至少前两年你都是很贫穷的。
如果你看重家庭，那么不要来，因为所里的风气就是“舍小家为大家”的奉献，照顾不到家人。
如果你想要有自己的生活，搞点自己的爱好，那么也不要来，因为加班时间和出差都不允许。
如果你想要私人的空间，因为出差每日每时要和同事在一起，也是没有的。
如果确实很想来，建议联系到在部门内工作的师兄师姐，了解清楚部门内部的工作情况再来。同一个部内部的不同科室之间都有很大的差异。如果啥都不了解，不就是在赌吗？
其他的一些想法：
比较有趣的一点是，很多人放弃了华为的offer来到所里，所里却很推崇华为。不止一个老员工同我聊起，前些年所里的招聘相比现在是要冷淡很多的，但近几年不知道为什么，来了很多非常优秀的硕博。
最明显的一点，在于近几年来了很多清北的博士，比例较之前大幅提升。事物都有两面性，一方面所里的科研实力得到增强，另一方面，硕士以及出身不算太好的博士，其发展空间被进一步挤压了。领导中优秀博士的比例越发高。顺便说一句，有的博士，出差和加班也是很凶的。这个因人而异。
我思考了一下，认为原因大致有三个。
所里的硬实力确实是很强的，这也是最根本的原因。尽管技术优势没有以前明显了，但仍然是行业领头者。
经过前两年薪资的调整，博士的待遇大幅提升。博士安家费分为三档，最优秀一档博士的安家费+年薪，在第一年便可以达到将近百万。实习期的时候，硕士每月平均到手4k，有一个月到手只有2k多一点，博士每月到手2W4左右（不包含公积金）。要知道，月入20k，按照单边公积金12%计算，扣除社保、税、公积金到手也就是15k不到，所以这个待遇真的是非常高的。
严重的信息不对称：
在薪资调整后，外界对于所里的印象便是极高的公积金，行业领头羊以及不菲的安家费；再配合一贯对研究所清闲养老的看法，自然觉得性价比非常高。
而由于军工研究所工作的特殊性，一方面员工普遍具有保密意识，另一方面也是害怕被定位到被卡离职。因此，不同于互联网员工的疯狂吐槽，所里很少会有员工发声。这就出现了很有趣的现象：
网上对于所里的追捧基本上都是没有在所里工作过的人的直观印象，但工作的形式与强度，却很少有员工发声。
而在面试时，所里对出差、加班、保密、待遇等问题基本都不会说明或是一带而过。这就造成了严重的信息不对称问题。
很多人认为知乎上的吐槽，因为其对互联网的推崇而带有明显的偏向性。
在一年的工作后，发现自己当初是在学校的象牙塔中呆的太久了，以至于那些匪夷所思的吐槽听起来像是刻意抹黑。
世上有很多工作是非常辛苦的，工厂里学机械的工人们，建筑铁路和建筑的工人们，还有早出晚归的摊主、车间里的员工都是非常辛苦的，不仅仅薪资低，工作环境也是非常恶劣的。工人和农民的地位被放到了错误的位置上，尤其在我们社会主义国家的体制中更让人觉得不可思议。
他们学历低么？未必，很多也是的硕士。但工程师红利从来都不是工程师的红利，人口红利也从不是人口的红利。我们引以为傲的基建狂魔的速度，如果你了解，就会发现它是用很多人日夜工作，用血汗甚至生命换来的。
对于很多的劳动人民来说，996对他们真的是福报。只不过他们不像程序员群体，有发声的意识和工具。
总体而言，所里三年后的待遇也算不错。但与高强度的加班、出差、保密限制等众多因素相综合，个人感觉性价比是非常低的。尤其由于对所里的错误印象，以及信息的严重不对称，导致很多人入职后的工作状况与当初的目的完全背道而驰。
最后，一些无关但重要的事情：
对于很多的人，尤其那些根本没有选择的底层劳动人民而言，违犯劳动法的公司和恶劣的劳动环境是屡见不鲜的。整个社会的劳动环境并不是割裂的，绝大多数人也不过是时代浪潮中渺小的一个，每个人都是身在其中受影响的。
但至少，在我们有选择范围的时候，捍卫公正合法的劳动环境。这不仅仅是针对某一家公司，而应当是年轻一辈的态度。能发声的发声，能做事的做事。而在未来的10~20年内，90后、95后甚至00后会成为这个社会的主力。大学生、硕博等知识分子无疑有更多的发声意识和更多的话语权。
学习分三个阶段：
1，Android基础阶段：平台架构特性(JAVA/C) Market/应用程序组件 环境搭建与部署/打包与发布 AVD/DDMS/AAPT 调试与测试 相关资源访问/资源制作 Activity/Service/Broadcast Receiver/Content Provider/原理(生命周期)及深层实现
2，Android进阶初级：组件Widget/ 菜单Menu/ 布局Layout 详解 Xml解析(Pull/Dom/Sax)/JNI 解析SQL数据库原理,。
SQLite /SharedPreferences/File详解 多媒体Audio/Video/Camera 详解
3，Android进阶高级：蓝牙/WIFI SMS/MMS 应用实现 深层次解析GPS原理。
实现LocationManager/LocationProvider 进行定位/跟踪/查找/趋近警告以及Geocoder正逆向编解码等技术细节 2D图形库(Graphics/View)详解 SDCARD/传感器/手势 应用实现
扩展资料：
知识体系
1、Unix/Linux平台技术：基本命令，Linux下的开发环境
2、企业级数据库技术：SQL语言、SQL语句调优、Oracle数据库技术
3、Java 语言核心技术：Java语言基础、Java面向对象编程、JDK核心API、Java集合框架、Java网络编 程、JavaI/O编程、Java多线程编程、Java异常机制、Java安全、JDBC、XML
4、软件工程和设计模式：软件工程概述、配置管理及SVN、UML、基本设计模式
5、Android应用开发基础：Android开发平台、Eclipse+ADT开发环境、AVD及传感模拟器调试、Android核心组件、Android常用组件、Android高级组件、文件及网络访问、SQLite数据库编程、后台服务编程
6、互联网核心技术： HTML、CSS、JavaScript、JQuery、Ajax应用
7、Android高级应用开发：音频\视频\摄像头、互联网应用、GPS和位置服务、Google Map、2D\3D绘制、传感器开发、游戏开发、电话及SMS服务、网络\Bluetooth\Wi-Fi等。
8、Android系统级开发：移植、驱动、NDK（C方向）。
9、JavaEE核心技术：Servlet核心技术、JSP核心技术、Struts、Spring、Hibernate框架。
参考资料：百度百科---android开发
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