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一、两者的应用不同：
1、绘制项目式组织结构的应用：传统的应用如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临着同样的问题，即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。
2、职能式组织结构图的应用：在这样的组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的，或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分。
二、两者的优点不同：
1、绘制项目式组织结构的优点：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。在大型组织中，团队结构一般作为官僚结构的补充，既能得到官僚结构标准化的好处、提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。
2、职能式组织结构图的优点：由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性地解决。
三、两者的相关要求不同：
1、绘制项目式组织结构的相关要求：根据项目涉及的工作内容和性质划分项目类型，如对于IT类项目，可分为应用开发项目、基础设施建设项目、管理优化项目等，通过项目分类，可建立针对不同类型项目的工作任务分解结构，以及各工作任务的管理要求及评价要素。
2、职能式组织结构图的相关要求：在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能使功能得到较为充分的发挥。
参考资料来源：百度百科-项目型组织结构
参考资料来源：百度百科-职能型组织结构
2.1.2各部门主要职责范围
1、项目经理应履行以下职责：
A、自觉维护项目法人及职工的权益，确保项目法的要求和公司下达的各项经济指标的全面完成。
B、科学组织和调配参加工程施工的人、财、物，保证工程进度按计划完成。
C、对本工程的安全负责，贯彻上级有关安全的法规和条例，执行国家有关施工安全管规定和上级颁发的有关安全规程，确保各项安全管理制度在本工程中有效运行。
D、协调各部门之间的关系，做好人力、物力和机械设备的供应工作，及时解决施工中出现的问题。
E、组织制定项目经理部各类管理人员职责、权限和各项规章制度，搞好与公司各职能部门的业务联系和经济往来。
F、定期向公司汇报工程进展情况。
2、项目副经理应履行以下职责：
A、协助项目经理工作，执行国家和地方的技术政策和法规，不断提高工程质量和施工技术水平。
B、负责本工程的安全、质量工作，对本工程安全、质量的过程控制实施监督。
C、预测影响质量、安全的薄弱环节，并制定其预防措施。
D、负责质量、安全检查，质量、安全情况分析和统计工作，根据分析结果制定防范措施和提出整改意见。
E、负责技术措施的贯彻执行，参加施工图会审，合同评审。
F、主持日常技术管理工作，根据工程特点设置质量控制点。
G、现场技术交底及有关技术措施的编制，作业指导书的编审及规程规范的选用，对主要特殊施工及重大跨越施工提出施工方案，报项目总工审批,设计变更及修改通知单的实施。
3、项目总工应履行以下职责：
A、负责项目部生产技术工作，组织编辑和管理项目部的技术规章、制度。负责施工中技术、质量、安全的控制，负责物资、设备的计划落实情况与检查。负责组织施工过程中资料的收集与整理。负责组织工程的竣工验收、达标投产、工程移交等工作。主持技术培训及继续教育工作。
B、组织编制并实施重点工程施工的施工组织设计，审定重大工程施工技术方案。协助项目经理建立健全工程的质量保证体系，组织项目部开展全面质量管理工作，强化质量监督，负责解决工程质量中的重大技术问题。
C、坚持现场技术指导，解决施工中的技术问题，对工程质量实行全过程控制。组织文明施工，就施工技术方面问题进行对外联系。
4、安全员应履行以下职责：
负责施工安全监察管理；负责施工人员的安全教育和上岗培训；负责组织工器具及机械设备的检验；负责现场的各级安全检查，负责项目部的环境保护和文明施工的监督检查工作。
5、质检员应履行以下职责：
负责施工质量监督和各级质量检验，负责向监理工程师申请中间检查和竣工验收，并参加验收；参加工程材料的进货检验及设备开箱检验工作；监督施工质量管理按公司相关程序文件的规定有效地运行；监督和指导施工队正确填写各种施工记录表；负责施工质检及施工记录的资料整理及竣工移交。
6、技术员应履行以下职责：
负责项目实施过程中的施工技术、质量管理及工程技术协调等，各工序作业指导书的编写，技术交底实施过程中的控制和技术问题的解决，文明施工的检查及技术方面的对外联系，接受业主、监理工程师的及有关部门的设计变更指令及图纸、设计文件的发放和管理，协助项目部对工程质量的监督和三级检验，贯彻落实公司程序文件的执行，做好各种技术记录和试验报告的收集整理、审核工作，负责中间验收、竣工验收资料的整理工作，协助安全管理及现场的安全监察，对本工程中使用的工器具及机械设备组织检查试验，组织检查现场的文明施工情况。
7、材料员应履行以下职责：
负责材料及设备的接收、装卸、运输、保管、发放管理工作；负责自购材料的采购、保管与供应；负责组织工程物资的进货检验；协助项目部搞好主要材料的跟踪管理和材料及设备台账的记录；负责收集材质证明、试验报告。
8、资料员应履行以下职责：
负责项目部对内、外的行政文件、资料的配置、传递和保管；负责项目部有关会议记录、纪要整理；负责项目经理部全体人员的后勤管理和保障工作；负责施工过程中的对外联系、协调等工作。
一、职能式
（一）职能式的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。
（二）职能式组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。
⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。
⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。
（三）职能式组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。
⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。
⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。
⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、项目式
（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。
（二）项目式组织结构的优点
⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。
⑵团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。
⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。
⑷项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。
⑸项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。
⑹项目团队内部容易沟通。
⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。
（三）项目式组织结构的缺点
⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。
⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。
⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的完成。
三、矩阵式
（一）矩阵式的组织形式
矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
⑴弱矩阵式项目管理组织结构
一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
⑵强矩阵式项目管理组织结构
这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。
⑶平衡矩阵式项目管理组织结构
（二）矩阵式组织结构的优点
⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。
⑹在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
（三）矩阵式组织结构的缺点
虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。
⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。
⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。
⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
四、复合式
（一）复合式的组织形式 所谓复合式项目组织结构有两种含义：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
（二）复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时，复合式组织结构也因此产生了不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
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