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摘要：企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。企业管理流程常见问题有哪些？本文小编为大家整理了流程结构问题、流程环节问题、流程节点问题和流程管理问题等四个方面的问题。企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些
企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些
随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。
流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。
一、流程结构问题
通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：
1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。
2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。
3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。
4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。
5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。
7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。
8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。
二、流程环节问题
通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：
9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。
10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。
11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。
例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。
12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。
13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。
14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。
三、流程节点问题
流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：
15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。
16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。
17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。
18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。
19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。
20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。
21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。
22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。
23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。
24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。
四、流程管理问题
这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。
25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。
26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。
27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。
28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。
29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。
30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。
流程管理的工作内容
什么是工作流程管理系统？
工作流程管理是一种处理任务顺序和功能的方法，工作流程管理系统就是指按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进实际工作执行的软件系统。
好用的工作流程管理系统可以给企业带来很多价值，比如：
帮助企业优化和改进现有业务流程，提供企业的工作效率
实现现有业务流程的管理和控制，提供对客户的服务质量
规范员工的工作行为，落实公司相关制度
协调企业内外流程，做到快速响应
理想的工作流程管理系统是什么样的？
假设您的企业有一个员工需要请假。传统的工作方式上，请假流程每一步都需要人为操作，员工需要拿着纸质请假单找部门主管，然后还要和人事进行沟通，最后还要向财务部门进行报备。这个流程除了有大量的文书工作，还需要漫长的等待时间。
但是，使用自动化工作流程管理系统，这些重复的业务流程可以在很大程度上实现自动化。理想的方式是按照下面的工作流程自动化进行处理：
工作流程管理系统是一种将重复和复杂任务数字化的方法，该方法使相关任务的处理过程变得更加高效并且可以带来有效的结果。工作流程管理系统还可以处理复杂重叠的流程、进行内外部数据搜集连接等作用。
高质量工作流程管理系统的特点
在自动化的开创性年代，企业的IT部门完全控制着工作流程管理系统。但是，随着IT技术的发展，这种情况正在迅速发生变化，软件供应商正在模糊IT和一般软件用户之间的界限。
在当今市场中，高质量的工作流程系统具有以下六个特点：
便于使用的工作流程设计器
易于操作的表单生成器界面
可实现与其他平台连接
可自定义的多种通知方式（短信、邮件等）提醒工作流程参与者
用于分析流程数据的报表功能
高性价比
工作流程管理系统的未来
现在大多数工作流程管理系统都在转向云计算，它可以为您提供了更灵活、数据安全、集成度更高的工作流程管理系统，而且比内部部署系统更可靠，更重要的是，可以有效的降低您企业的IT运营维护成本。
此外，大多数云工作流程系统也比传统软件系统更经济。用户可以按照使用时长来付费，也可以按照人数来付费，具体取决于整个公司规模以及工作流程状况。另外，您还可以随时取消软件服务商提供的不同版本的系统，而且不会被迫使用多余但没有实际价值的软件。
您工作流程管理系统的最佳选择
如果您仍然依赖基于传统纸张或者是使用臃肿的传统企业管理软件处理工作流程，那么现在是拥抱云端工作流程管理系统的最佳时机。
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项目流程管理一般内容是：
（1）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
一、流程管理是什么?
企业管理流程是以持续的提高组织业务绩效为目的、作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法，而流程管理就是对这一管理工具/方法的建制、完善、优化、应用的一系列过程。
主要通过对企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提供顾客满意度等一系列活动，从而也改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等。
使每个流程可从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期、节约运作成本、提高工作效率、提升工作质量、扩大效益的作用。
二、流程管理核心及作用
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门),得到相应的结果后,再返回到相关的人(或部门)。
流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。想了解更多流程管理内容，流程管理方案，流程管理设计课程请添加微信：
企业流程管理，简约来说，主要把控好几个方面：
1、通过缩短流程执行周期以提高工作效率;
2、通过精细化管理提高受控程度;
3、通过流程节点数量减少以降低成本投入;
4、通过流程节点把控提高企业效益;
5、通过流程优化管理提高资源合理配置程度;
6、通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化;
7、通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动
8、通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量;
9、通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。通过以上几点，可以得出，流程管理的'目标，最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效，保证公司的健康发展、基业长青的目的
三、流程管理怎样进行?
流程管理，既然是一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法，应该有一个操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，也就要求在完善设计的同时，强调公司员工上下一致的参与和行动，要充分利用人的能动性。要做好流程管理，
公司要进行一系列的工作或要求来进行保障：
1、主管领导主导。流程如同企业文化、战略一样，都是主管领导主导，特别是公司主管领导、各部门一把手的主导，才能更好地推动流程管理的推行深入、执行严格、并能够不断的优化。
2、全员参与。在流程设计之初，就要强调:公司全员参与。这就需要公司从上至下，从公司高管到基层员工，都要主动参与，从思想上重视起来、认真对待。
3、沟通与讨论。在流程设计之前，就用多与相关管理人员、员工沟通和交流，了解流程的关键节点所在;在设计时，要与实际的执行人或操作人员反复讨论，流程的接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等;在设计完成之后，要不断进行验证和进一步优化。
4、加强培训与考核。在流程设计优化后，针对各流程涉及各岗位管理人员、员工进行宣贯、培训和考核，保证每一位执行人员都能够完全地理解和执行相关流程事项。
5、执行监督。任何一项制度流程，都要做好执行的监督与管理工作，保证流程的准确执行和合规执行。
6、评估与反馈。流程在执行过程中，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因部门的整合/拆分、岗位的调整、工作任务的改变而进行相应的调整与修订，所以，要定期不定期的进行评估，找寻流程中的不合理或变动之处。
7、修正与优化。针对不合理或变动之处进行修订和优化，并相应地完善和优化配套制度与文件。做好以上一系列的工作，一般地，流程就能够系统化、合理化，流程管理也真正成为每一个公司的价值创造的良好工具和方法。
公司管理全部流程
公司管理全部流程，职场也是有一些做人的原则的，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，人品就在细节中透露出来，职场上的隐形陷阱是很多的，学会公司管理全部流程，职场达人非你莫属！
1、定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；
2、设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；
3、定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；
4、分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；
5、分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；
6、启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；
7、接收流程：接收本人要处理的流程；
8、执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；
9、发送流程：将流程发送到下一个节点；
10、跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；
11、监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
1、人事管理流程
现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。
2、财务管理流程
财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。
3、市场调研管理流程
市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。
4、产品研发管理流程
优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发 浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。
5、采购管理流程
采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
6、生产管理流程
建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。
7、仓储管理流程
事实上，仓储在企业经营过程中具有不可估量的作用，它可以调节采购、生产、销售等各环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，使产、销、购各个环节能够顺利有效地连接起来，是实现企业整体效益的坚实后盾。
8、销售管理流程
销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。
因此，销售管理是企业管理的重中之重。因此，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。
一、识别环境
环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标
任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
三、确立理念
流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的`那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
四、搭建架构
搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
五、描述现状
流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
六、透视流程
简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
为每一项活动标明负责的岗位。
确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
采用标准的流程图符号。
在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
详细程度应达到足以识别无效率的活动。
……
七、聚焦重点
如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
八、优化流程
科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
九、发布手册
做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。
新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
十、塑造文化
企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。
以上内容是小编精心整理的关于工作管理制度的内容包括 工作管理流程的精彩内容，好的文章需要你的分享，喜欢工作管理制度的内容包括 工作管理流程这篇精彩文章的，请您经常光顾吧！
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