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每次有人问我产品经理的一天是如何度过的，我都觉得这是个很难回答的问题，因为产品经理的每一天其实都不一样。
以产品经理这种「多工」的工作内容来说，我认为要让工作更有条理有两个重点：建立适合自己的工作流程、建立资讯库。
我刚开始是帮自己开Checklist，把要做的事情条列下来做完了就打勾划删除线，去年中左右我受到工程师男友的启发，开始使用维格表管理待办事项。
维格表基本上它就是一种积木式的专案管理工具，可以按照自己的需求建立彩虹标签，可以把相应维格列打上“重要不紧急”“紧急重要”“不重要不紧急”等不同颜色的标签。
每次有人问我产品经理的一天是如何度过的，我都觉得这是个很难回答的问题，因为产品经理的每一天其实都不一样。
以产品经理这种「多工」的工作内容来说，我认为要让工作更有条理有两个重点：建立适合自己的工作流程、建立资讯库。
我刚开始是帮自己开Checklist，把要做的事情条列下来做完了就打勾划删除线，去年中左右我受到工程师男友的启发，开始使用维格表管理待办事项。
维格表基本上它就是一种积木式的专案管理工具，可以按照自己的需求建立彩虹标签，可以把相应维格列打上“重要不紧急”“紧急重要”“不重要不紧急”等不同颜色的标签。
每个维格行的信息我们都可以转化为卡片形式查看，也就是维格表的相册视图，一张卡片就是一个主题或一个任务，若卡片的状态改变，例如已经被完成，就可以将它的标签从“进行中” 改为“已完成”。
而且维格表有专门为产品经理制作的模板，比如产品研发管理，项目任务协作，项目管理等等，能满足大部分产品经理日常工作的需求，在官网模板中心就能找到。
我的个人维格表也不例外，我主要有五个清单– —“重要但不紧急” “优先” “进行中” “已完成” “未开始”，看到这边大家应该都可以想像我是怎么使用的了吧！每次收到资料、开完会、想到事情我就会帮建一张维格表放在团队的空间站， 就算它是非常小的事情，只要我不是当下需要立即完成的我都会建表，因为我认为这有助于我重新审视每件小事的优先顺序，才不会下意识就优先处理最简单的。
有了一套整理的机制，下一步就是慢慢让这件事情变成习惯，而要养成习惯的最好方法就是在每天固定时间做固定的事情，我的话是选择每天早上一到公司来进行以下这个「三步骤醒脑运动」：
我的早晨routine 就到这边，过程通常不会花太多时间，但是却很醒脑，带着这些目标去参加每天的站立会也很有帮助！
产品经理的日常也需要做许多资讯收集，资讯越完整其实就能够做出更有品质的决策。然而其实不只是质量化的研究报告，大多数时候我们收到的其实是一些片段的资讯，例如：看研究报告时突然得到的灵感、和老板聊过后领悟的策略重点与原因、还是别人偶然传过来的一份数据等等。
这些资讯都很片段零碎，一不小心很有可能就会忘记，所以我会找一些方法整理记录下来。
产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。我给大家整理了关于产品经理的工作流程，希望你们喜欢!
1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。
在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
2、个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，个人的情况和能力以及他的个人的亲和力。个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突;同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展;产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组 成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
如果把产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝哪个方向走，不能出现有人用力不对的情况。
在很多企业里面，会跨越行政管理的部门，以跨部门的虚拟产品团队方式来运作，产品经理是这个虚拟团队的Leader，虚拟团队的其他人大部分都不是全职只负责这部分工作，但是有约定比例的时间投入。根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。
在快消领域产品经理的角色更侧重于产品(生命周期)管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况、推广计划、财务数据等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。
初中级产品经理的完整工作流程
一、用户调研
用户调研分为定性分析和定量分析。定性分析是指用户访谈，定量分析是指调查问卷。
用户访谈。当然访谈需要一定的技巧，更多的倾听为主，以了解用户的内心想法为主。访谈时对用户的初步回答反复追问“为什么”，引导用户从表面的行为开始思索，清理出行为背后的动机、需求乃至价值和文化观念。
调查问卷。问卷调查是一项有目的的研究实践活动，设计的问卷是为你的特定研究目的服务的，这是设计问卷之前必须植根于脑海中的一个观念。既然问卷调查是一项有目的的研究实践活动，那么从理论指导实践的角度出发，在设计问卷前必须要做好充足的理论准备，宏观层面上应做到以下两点：1.明确你们研究的主题是什么 2.明确你们想通过问卷调查获取的信息有那些。通过调研问卷你可以定量的验证你提出的需求。
二、需求的收集，建立自己的需求池
收集各个部门的需求，建立自己的需求池。并定期对需求池进行整理。你的需求池里面有不同人提出的需求。
定期对需求池做一定的梳理 。产品部门定期读需求池进行整理，那些需求是下一步要做的，那些需求是是可以暂缓的，那些需求是不做的，对需求池进行梳理和分类。
不同终端的需求要分开 。分为APP、PC、微官网、前台、控台这些。
三、产品迭代前写一份立项报告
通过对需求池的整理以后，你决定要做那些不做那些。需要出一份立项报告和技术部门过一下，这样技术 可以安排开发周期。技术也可以从技术的角度给一些意见说那些可以做，那些可以暂时不做，这样技术在开发之前有一个心理预期，这样在你开原型评审会的时候阻力会小很多。这里教给大家一个小技巧：做立项报告的时候可以多写一些需求，这样多一些的需求可以给技术砍。
四、竞品分析
俗话说知己知彼，百战不殆。你做的东西别人也在做，买东西都还需要货比三家呢。做竞品分析有两个目的，第一、扬长避短。吸引别人做的长处，发现别人做的不足的地方。第二、验证与测试。别人上的这个功 能市场反馈怎么样，有没有遇到啥问题，通过竞品确定市场机会点。
竞品分析有一定的流程。可以从“战略层-范围层-结构层-框架层-表现层”这几个层面进行分析。
战略层： 确定竞品的商业模式、产品定位、市场状况、盈利情况等，目的是确定方向，了解市场。
范围层： 竞品的目标人群，满足了什么需求，用户的满意度如何，目的是参考竞品的目标人群以及需求的重要度。
结构层： 竞品的主要功能架构、特色功能、发展模式，优缺点总结，目的是寻求差一点。
框架层： 竞品主要任务流程的顺畅，交互的细节，逻辑的准确，页面的框架，目的是优化流程，提高用户体验。
表现层： 竞品是视觉风格，颜色层级，文案的运用等，目的是维持用户对这类产品的传统认知的基础上打造产品独特性。
五、原型评审和PRD文档制作
竞品分析做完以后，开始根据竞品分析的结果。开始自己的功能设计，流程的绘制，在原型上加一些功能的注释，这样在敏捷开发的时候可以节省PRD文档的制作，也可以在和技术开会的时候不会遗漏自己想讲的东西。
原型评审的时候技术人员的有效意见一定要虚心接受，不要觉得自己是产品就高高在上，涉及到原则问题坚持。别人提的有益意见也要虚心接受，只有这样你才能避免死逼，项目才能尽快落地。至于PRD文档的制作。有时间的话可以写word文档，没时间的话可以直接在原型中制作文档。但文档必须包含的部分有：
1、产品版本的迭代历史。 清晰的告诉项目成员每次改变都改了那些东西。
2、需求功能清单。 有需求功能清单 的时候技术人员在开发的时候才不会遗漏，测试工程师也会根据你的需求功能单来进行测试。
3、全局结构图和重要的功能流程图不能少。 产品全局结构图相当于房子的骨架，相当于文章的目录，别人看过你的全局结构图就知道你的产品大概分成那几个部分。其次，一些重要的功能流程图需要 写，这样有助于开发人员思路的建立。
4 、异常流程要考虑清楚 。 只有异常流程考虑清楚产品经理才不会挨批，技术开发起来才不会出现问题。
5、重要名词要定义。 对于首次出现的名词需要定义，这有这样别人在看到名字的时候才不会有疑问，再跑来找你问。
五、项目管理
项目进度表。 文档交给技术开发以后，就需要制定一个项目时间表，并向领导汇报。首先要全面地收集他们在听完需求文档评审后对于产品本身的意见与建议，然后逐项予以合理的解释，以保证程序员哥哥们打心底里认同这个产品，认同这个产品的每一个需求。另外作为一个PM，也应该要对基本的开发流程有所了解在制定每个需求的开发周期时提出正确的建议，保证最终的项目开发时间表既不会拖慢整个项目的进度，也没有超出程序员哥哥们每天正常的工作量，保证他们不会感到过大的开发压力。
进度跟踪。 对于项目进度要做到心中有数，每天更新项目进度表，并帮助技术解决他们在开发过程中遇到的问题，并将自己看到的潜在问题尽量扼杀在萌芽中。当然，跟进并不是天天问工程师进度，需要给他们鼓励打气，并描述产品的未来前景，让团队中的每一个人都感受到自己的重任并愿意承担。可能有些团队里面是CTO担任项目经理，这也无可厚非，毕竟在项目成员中程序员占了大半资源，当然产品经理要尽量参与这个过程当中。不能当局外人。
六、产品上线前协助测试
大公司有明确的职位分工：工程师、测试、设计、运营都由不同的人负责，测试自然是测试工程师的事，而 在中小型创业公司，人员匮乏，很多团队只有工程师和产品经理，工程师负责开发，开发以外的事情全都由产品经理承包，这 其中自然包括测试。但无论如何产品经理都要尽量参与测试工作，保证产品是按照你的预期做出来的。
1、首先与测试组沟通协作，确定产品测试排期。
2、跟进测试进度参与产品测试。
3、将测试出来的bug记录下来，并拍好优先级，反馈给技术来发人员
功能测试是合格产品经理的必备素质，产品经理要协助测试工程师完成测试报告并敦促工程师团队改进产品。
七、产品培训和推广
给业务方培训、推广产品。 客服可能需要给用户解答问题，所以每次迭代的内容都需要给客服培训，好让客服组织话术来应对客户随之而来的一些问题。同时也需要给市场、运营等部门培训，让他们知道产品到了那些阶段，有那些改变，一是让各个部门之间知道自己正在做的事情，二也好让营销市场部门做好宣传与推广。
收集产品使用反馈，为迭代做准备。 产品上线后设计的好不好，有哪些用户满意的，有那些用户不满意的。都会有用户进行反馈，收集并分析这些用户需求，并记录在你的需求池里面，为下一次迭代做准备。
八、数据分析
九、总结
这就是初级产品经理的日常工作流程，每个公司可能根据自己的不同情况有些流程会有增减，但基本上是这些。
以上内容是小编精心整理的关于产品经理工作流程 产品经理工作流程管理办法的精彩内容，好的文章需要你的分享，喜欢产品经理工作流程 产品经理工作流程管理办法这篇精彩文章的，请您经常光顾吧！
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